由51Callcenter主辦的，上海聯通聯合主辦，4PS國際標準組織、中國呼叫中心與BPO產業聯盟指導的2023年（第十六屆）中國客戶聯絡中心與數字經濟峰會于5月29-30日在上海圓滿召開。

會議期間上海交通大學顏世富教授/博導進行了主題為“客服企業如何提升組織資本”的演講。

上海交通大學  顏世富教授/博導

顏世富：剛才聽了聯想和攜程二家公司領導的介紹，學習了很多理念和知識，我自己也是這二家公司的客戶，因為我的電腦十幾年以來都是用的聯想的，住酒店的話，因為攜程的團隊里面有很多人員是交大的校友，所以我們很自動的就選擇攜程，這二家公司是在不斷的變革和與時俱進，我今天的內容相對來說看起來比較抽象，但是實際上我自己的感覺是比較實在的。剛才聯想和攜程二家公司在不斷變革的過程中，也是在進行組織資本的升級。50多年以來，有一些公司作為一個大事來抓，有的公司可能沒有意識到這是一個組織資本的話題。

用一個詞叫“修煉”，修煉看起來很不容易，首先我們理解組織資本是什么，目前還沒有一個權威的定義，第二個是向聯想攜程學習，他們的組織資本是如何打造的。我們可以在正心安人、構建PCMM、構建適應績效管理系統等方面進行一些努力。

呼叫中心和很多服務型的行業一樣，員工的流失率比較高，但是呼叫中心員工的流失，實際上關注的人并不是很多。高管離職、技術人才離職引起的關注多，客服呼叫中心人員離職重視不夠。對任何公司來說，人員流失了以后，都是一個很大的問題。人力資本重要，但是員工都跳槽走了，人力資本的投入也就流失了。很多研究組織資本的人，喜歡從人力資本的角度談組織資本。人力資本的載體是個人，個人隨時有離開組織的可能性。

把個體形式的人力資本固化為組織資本, 實現人力資本與組織資本的良性互動, 就可以突破人力資本“ 私有物品”這一特性的限制, 降低企業對其依賴程度, 企業就可以獲得持續的競爭優勢。從企業利益看，組織資本比人力資本更重要。

我們應該有居安思危的意識。中國古代許多有見識的思想家告訴人們不可一日“忘?！?，《周易? 系辭(下)》曰：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂。是以身安而國家可保也?！?《左傳?襄公十一年》曰：“居安思危，思則有備，有備無患?！边@些從歷史的經驗教訓中 得出的認識是一條顛撲不破的真理 。世界是多變的，要居安思危，我們現在的工作經驗，知識要固化下來，加強組織資本的提升來應對員工的流失。員工的流失是任何的單位都存在的現象，你只能接受這種現實，員工要流失，公司要運轉，變化不可怕。

為什么客服人員的流失性大。作為客服人員的工作壓力大，投訴多，抱怨多，很多時候工作都是重復性的，機械乏味；另外上升的通道比較狹窄，有一些單位沒有職業規劃，大家覺得沒有什么前途，很快就會走掉。呼叫中心的這些員工收入一般不太高，因為全世界的薪酬設計都有一個基本的準則，工作復雜難替代性的人員收入才會高，但是呼叫中心的員工可替代性強，工作性質又不是特別的復雜，有更高的崗位他們當然就流動了。員工流失的情況下，呼叫中心要繼續的運轉，組織信息系統，組織的品牌，包括操作的流程，如何讓它提升，要做很多的工作。

美國經濟學家阿爾欽和德姆賽茨提出的“團隊生產理論”認為，企業的實質便是團隊協作生產，它不僅僅是指生產要素的簡單投入組合或簡單相加。團隊生產理論強調，每一件產品都是團隊共同協作完成的，個人的行為會影響到生產的效率。組織是很重要的，包括上海中心，環球中心，金融中心都是靠團隊的力量建成的。最先提出組織資本這個概念的是 Marshall（1961），他認為組織資本是非物質財富，組織的產出不僅僅包括產品或服務，還包括在生產產品提供服務的過程中所積累的經驗與知識。對組織資本理論進行系統闡 述的是Tomer, 他在《 組織資本: 提高生產力和福利的途徑》 中將組織資本定義為: 組織資本是一種體現在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上, 具有改善組織功能屬性的人力資本, 組織資本具有加快經濟增長、增強企業內部合作、提 高生產力的作用。Edvinsson 和 Malone(1997)認為組織資本是一種企業內的成員無法帶走的、存在于企業內部的資本，是人力資本的具體化和權力化，并且是組織的支持性基礎結構。具體包括以下幾塊：信息技術系統、商標及版權、儲存專利的數據庫和基礎結構（用于傳達和存放智力資料的）。我個人認為，組織資本是組織生存和發展的組織文化、知識庫、管理模式、信息技術系統、關系資源等；是一種組織內的成員無法帶走的、存在于企業內部的資本。

組織資本是企業的無形資產， 是企業實現可持續發展的知識資源，在知識經濟時代，相比于傳統資源如固定資產或硬資產顯得更為重要。組織資本不僅是企業的核心資本，更是企業實施創新的基礎性資源，是嵌入組織規則和系統中的知識，包括制度與流程等。

組織資本的投資主體，是組織和組織員工。從投資主體雙方情況來看，組織通過對組織資本的投資,可以獲得組織效率提高和組織生命力的增強,從而保證組織延續以及目標和任務的完成。組織成員則可以取得地位、榮譽以及其他物質性或精神性的收益。由于組織與成員雙方之間的收益也可能存在著不一致乃至沖突,這就會產生組織與成員之間的沖突或矛盾。

人力資本轉化成組織資本，有三個階段，第一個階段是自主交流學習，第二個階段，有一些公司是強制性的，包括公司的電腦你不能帶走，自己工作的內容和信息系統都是要保留下來做數據分析的。人力資本向組織資本轉化也是比較難的，有一些員工愛崗敬業，老員工忠誠度高，把自己和公司融為一體，我們如何通過企業文化建設提高組織資本。例如溝通技術，有一些員工面對牢騷和抱怨，經過他的電話以后，會慢慢的心平氣和，有一些員工對公司的忠誠度高，歸屬感強，什么都愿意講出來，有一些人也不愿意和大家分享。所以個人的能力資本向組織資本是很不容易的。第三個階段，大數據管理推動階段。隨著近些年知識管理理論的興起，越來越多的企業開始重視對企業組織文件的管理，大數據管理技術將是推動人力資本向組織資本轉化的主要方式。

組織資本是比較復雜的，包括了企業文化內容，包括經營理念，組織形象，公司品牌。比如說青島這個地方并不是很大，但是青島很多的公司的品牌就做的很好，像海爾，海信，公司的信息，組織積累的經驗和知識，組織結構也是很重要的組成部分，我們的知識產權，技術，專業，出版物，這些都是需要花功夫去打造的。

向業界優秀的企業學習，攜程和聯想做的不錯，中國國有企業可能是最值得我們學習的，就像中國移動，他們的客戶服務很多是做的非常好的，像中國移動、國家電網、中國電科、招商局集團，這些公司為什么這么的厲害，他們從品牌建設，企業文化都值得學習。比如說國家電網是中國第一大公司，世界500強第二第三大的公司，它的戰略管理，文化管理，任何的人離開了國家電網，對它的影響都不大，因為它的組織資本已經集成了。從品牌到內容建設都做的很好，不會像一般的公司幾個核心的員工走了，公司就會感覺到危機。我自己出版了一本書《東方管理學》，我們做管理最難的內容就是心理的東西能夠留存下來，做員工的心理支持，心理調節。

我提出，中國管理的根本原則是正心安人，建設組織資本同樣適用。五行理論把自然、社會和人看成一個有機聯系的系統，五行之間有著相生、相克、相乘、相侮、互藏等錯綜復雜的關系?！饵S帝內經》強調“心”的重要性，主張“心者，君主之官，神明出焉”，五行之中，以火為動力，管理以“正心安人”為根本原則。在具體的管理工作中，應該綜合運用謀略管理、心理管理、關系管理、績效管理和變革管理，以取得理想的管理效果。管理的核心，管理者在管理自己的同時，整合人財物等多種資源，調動被管理者的積極性，獲得和改進績效。

五行的理論看起來比較古老，是不是古老就落后了，并不是這樣子，像面對新冠中醫就非常的有效，并不是因為二千多年以前就覺得古老落后。我一直給很多的人推薦《黃帝內經》，就強調了如何進行心理管理。例如太極陰陽圖，在座的基本都是管理人員，西方的管理很重要，現在研究中國管理的也很多了，東方管理的流派已經提了40多個模型，從1997年到現在，大家也可以看一下中國的管理知識。

要提升組織資本，很重要的一項工作是提高人力資源成熟度?，F在一些公司喜歡提跨越式超常規發展，這個理念容易害人，穩健發展高質量發展很重要。攜程最早是發傳單拉客戶，現在已經成為了世界一流的出行公司，發展有個過程。

人力資源成熟度模型，關心有沒有員工的職業的通道，不管是服務型的員工，還是高級管理人員，技術管理人員，都得到尊重。每一個等級包括財務的，項目管理的方方面面，都像酒店一樣的，酒店比較好的有五星或者是七星，我們很多的公司也經不起推敲，小公司搞這些不合適，但是公司做大了以后，應該穩扎穩打，把人力資本就間接的轉化為組織資本。通過個人能力的提升來提升組織資本，如果個人都比較優秀，穩扎穩打，不斷的提高，我們的組織自然就發展了。

績效管理體系對于提高組織資本也是很重要的，作為績效管理，目前比較主流的是KPI、BSC，現在一般是KPI和評衡計分卡用的比較多一點，但是如果要組織資本的提升，要建設適應績效管理體系。Allworth & Hesketh(1997)首次指出應在任務績效和關聯績效的基礎上增加員工應對環境變化的適應性績效成分(Adaptive Performance), 并通過兩大樣本(N=317, N=368)的研究, 證實適應性績效確實獨立存在于任務績效和關聯績效之外。我們一般對服務型員工的考核，都是以結果論英雄，但是現在很多的事分析起來，過程也是非常重要的。適應性績效抓住創新，如果你要創新的話，就可能會失敗，第二個不確定性也是很正常的。鼓勵員工不斷的學習，也是一種投資，文化的適應性也是一個很重要的內容。員工的外界適應怎么樣，工作壓力適應性績效，還有緊急性事件適應性績效，光是看這些內容，就是我們平時自己單位在做績效考核的時候，有沒有考慮到這些因素？我們要提升組織資本，如果你老是考員工有沒有出錯，罰他多少的款，這些已經過時了，如果你經常的鼓勵員工創新，包括話術的問題，有一些老員工會讓憤怒的人平息怒火，其實呼叫中心的人有很多不同的應對之道，像這些內容如何作為績效指標進行考核。

不同單位考核是不同的，組織資本是無形資產，如果是考核的太嚴的話，他會沒有創造性，我自己的觀點是有一些單位喜歡搞計量，計件，但是基層員工很多的時候做不出來也是領導的原因。因為你上面很多的關系沒有理順，你讓員工做什么事，他是很難的。所以績效考核的話非常的復雜。

有的員工是沒有直接的經濟價值的產出，但是他在動腦筋，想辦法，對公司的忠誠度高，對組織來說都是非常重要的。另外一方面是適應性管理，員工要永遠留在一個組織，基本是不太可能的，當然國有企業有可能。員工跳槽了以后，他把自己的知識和經驗，例如呼叫中心心理調節的技術，我們能不能把它作為公司的組織資本？公司生存下來不容易，要發展更加的不容易，要組織資本不斷的增值。我們一般的企業是重視硬件的建設，以前我們都會買聯想的電腦，真正的無形資本對員工的價值觀，或者是他的心理調節，專利，這些東西相對來說也是很重要的管理內容。

員工流失是正?，F象，甚至是總經理等都會流失，他們走了以后，公司如何繼續的生存和發展？