一、培訓的價值是什么？
呼叫中心的培訓的意義，不言而喻！所有呼叫中心的培訓，我們都可以歸為兩類，一類是解決問題，追求績效導向，比如崗位培訓、新員工培訓、QA的質量問題培訓等；另一類是文化氛圍營造，追求文化導向，比如情緒與壓力培訓、各類興趣課堂。這兩類培訓出于不同的培訓目的，對于呼叫中心而言，是一種企業需求和員工需求之間的平衡，如同太極的兩極！
文化建設類的培訓讓員工感覺到在企業里是有學習和發展進步的，培訓成為他們上班的樂趣之一，優化了員工的工作體驗，從而提升了員工的工作滿意度。
但這些對整體績效的促進不顯而易見，解決問題類的培訓，站在企業績效問題的立場上來看，是企業立即需要的培訓價值！
那么解決問題導向的培訓對呼叫中心的運營而言，其價值到底在哪里呢？平心而論，呼叫中心的一線工作只要人有學習動力，都可以通過自學來達到勝任的目標，但是這需要時間，這時間就是呼叫中心的運營成本！
培訓的價值就在于可以通過培訓的手段來縮短這個時間，通過學習路徑讓員工更早地勝任崗位要求！這個有培訓的勝任過程和沒有培訓的勝任過程相比，當中的差異就是縮短的時間，基于這些時間所“節約的成本”就是培訓的價值創造，這種價值是當下很多呼叫中心所急需的！
二、如何做有價值的培訓？
既然以解決問題為導向的崗位是呼叫中心運營需要的價值，那如何去有效地進行崗位培訓的管理，最終讓培訓工作集中在這些價值點上呢？
1、環境條件, 系統思考
首先要樹立呼叫中心中“崗位環境”的概念以及“工作系統”的思維！呼叫中心是一個大環境，里面有一個小的系統組成，每個人的工作都在這個環境和系統當中，環境的力量永遠大于人自身的能力，因此在定位崗位問題之前首先要去看系統的問題、環境的因素。如果是系統中能夠改變的、環境中能去調整的，就不需要去考慮培訓作為一種解決問題的手段。
舉兩個真實案例，可以體現出這個思維的重要性：
案例1：
一個呼叫中心為一個知名品牌做在線訂購的服務，訂購的過程中，服務運營部門發現訂購差錯率驚人的高！然后運營團隊立刻決定開展團隊的“服務細節意識”的強化培訓，希望通過培訓來降低差錯率！但過了一個星期，差錯率沒有降低，反而提高了！
運營團隊的第二個決定是加大培訓力度，使用各類培訓強化手段，但令人不解的是，訂購差錯率一直是不穩定地居高不下，和服務質量的要求始終有一定的距離！顯然這樣的崗位培訓是沒有效果的。
后面根據內部的研究，發現之所以有差錯率，很重要的一個原因是客服人員在訂購的過程中鼠標滾輪的操作讓訂購內容產生了改變，因此降低差錯率的最好方法是通過技術手段讓滾輪在訂單操作中失效即可！顯然訂單軟件的環境調整比培訓的效果要來的明顯，一勞永逸！
案例2：
很多呼叫中心都有電銷業務，經常為企業提供電話邀約和促銷服務，往往這些業務的結算也是與邀約或者促銷的成功率直接掛鉤。一個邀約業務上線一個月后，運營主管發現邀約和促銷的成功率很低，嚴重影響了業務。
當然，運營團隊的第一反應就是：培訓不足！經過問題的分析過程，大家列出所有可能會影響業務成功率的因素，發現激勵和技能同樣重要，或許員工在崗位上是具有技能的，但是由于激勵不到位，因此技能發揮沒有了動機。后來經過激勵制度的升級，提高了業務激勵獎金，最后在短時間內迅速提升了業務成功率。
同樣可以看到，在環境和系統中培訓的作用不是很大，因為在系統和環境中，人的作用變得渺??！
2、崗位流程, 關鍵行為
很多呼叫中心的管理者都很崇尚著名的質量管理大師戴明博士，他曾經說過：“建立現代的崗位培訓方法：培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效?！?/span>
我一直在思考：什么是“可接受的工作標準”呢？
我們從任何一個呼叫中心的崗位體系上都能清晰地看到：一個崗位由很多任務組織組成，一個任務又由很多流程組成，每個流程又由諸多的關鍵行為組成，這些關鍵的行為就是戴明博士所謂的“可接受的標準”！
因此，一個有效的崗位培訓管理需要聚焦在這些關鍵行為上，需要清晰地定位出關鍵行為是什么？只有行為被清晰地描述，培訓才能變得有效，因為學員可以很清楚地知道自己：“應該要做什么？應該如何去做？”
這里我們舉一個客服崗位的例子，在這里可以看到關鍵行為構建崗位的勝任力！
基于這些關鍵行為的盤點將相關流程中的相似操作難度的行為進行組合就是課程，基于這些課程的遞進就是這個崗位的“結構化在崗培訓體系，一個個崗位的培訓體系的組合就是整個呼叫中心的崗位培訓地圖！
同時，基于這些關鍵行為的描述之后，我們可以非常對稱地評估每一次培訓的效果，證明培訓的價值！
3、形式多元，認知導向
現在的呼叫中心，很多的學員都是85后、90后，他們的諸多學習特點讓呼叫中心的培訓產生了很多挑戰，如何讓他們充分認知從而達到培訓的目的呢?
這就需要在培訓形式上花更多的思考。以下是筆者在培訓形式上實踐下來比較有效的做法：
新型媒體：
借助一些新媒體的素材來開展培訓，比如看一部電影學習銷售技巧、看一部案例討論投訴處理的合理過程等。讓學員走進這些培訓的媒體素材，從培訓的目標中走出來！
知識管理：
很多崗位存在大量的知識，但這些知識都是隱性的，隱藏在大家自己的經歷中，這些經歷都是難能可貴的培訓素材。
所以可以通過知識管理的方法收集大家的有效經驗，以敘述的形式將這些經驗基于一種有效的邏輯比如“情境—問題—解決方案”的模式進行收集，同樣的情境進行合并，匯總出最優方案！
學習過程：
有效的培訓需要有合理的學習過程，這個過程需要學員有“輸入和輸出”，輸入就是學員在培訓前需要做的準備，輸出是在培訓后所做的付出，這種付出會產生崗位的價值，這種輸出更是對培訓效果的強化，學以致用的前提是“用以致學”，呼叫中心的崗位特色為這種“用”提供了豐富的機會！
互動方式：
有效的培訓更是要有良好的互動方式，特別是呼叫中心，因為一線的服務人員是唯一“聽得到炮火的戰士”！
這里推薦行動學習的團隊教練模式以及一對一的崗位導師模式，這些都是崗位培訓中有效的形式，也深受那些85后90后的學員歡迎。
更重要的是，很多崗位問題的答案我們自身其實已經知道，只是通過這種互動的模式進行有效的梳理！
4、目標明確，心態開放
我們希望通過培訓，員工可以到達崗位勝任的標準，但不能否認有些人由于能力的約束而不能達到崗位的勝任標準，相信很多呼叫中心的同仁也是深有感觸，這些我們員工就是需要我們學會去放棄！
企業和產品有自己的生命周期，呼叫中心的員工也有自己的生命周期，我們需要直視這樣的周期！
很多呼叫中心的管理者談到人力資源管理，或許就是本能反應：
選用育留，流失率很高，一定要都留下來！但是不要忘記，不是所有都需要留下來，有一部分不需要留的就需要“裁”！
韋爾奇把它稱為：殘忍的溫柔！因為你的付出沒有價值！
特別重要的是，對于呼叫中心的崗位而言，很多崗位績效問題不是能力問題，而是意愿問題、是心態問題。
從培訓目標的ASK模型來看，意愿態度的A往往是培訓解決不了的，因此需要管理者有一個開放的心態：有所為，有所不為！有些崗位問題可以通過培訓來解決，有些問題則是培訓所解決不了的。
三、做一個實踐者
德魯克說：管理是一種實踐！我想說：呼叫中心的培訓管理也是一種實踐，沒有絕對的真理，只有實踐的有效性！
我們只有不斷學習，不斷實踐，不斷反思，再不斷實踐！呼叫中心沒有真理，只有實踐，只追求有效！
