對于計件計量的崗位，績效設計，大家是輕車熟路。但是遇到我們的業務運營人員，該如何測量他們的工作效果？甚至到AI訓練師（人工智能）該怎么辦？我們從定義到難點，從經典到實操，一一為大家解析。

一、運營人員的績效的三大難題

任何一個公司的運行，主要的取決于三個方面，“人、財、物”，也就是是否有相應專業能力的人力資源，有持續投入的資金來改進系統。

對于電信運營商來講，資金投入和系統改進，因為有統一規劃，差異都不大，核心是人力資源，而這也是最難于測量和量化的計算的。

而對一個優秀客服中心來講，組織內的相對成熟的運營人員是重要的資源，人才引進只能解決短期問題，建立起穩定的隊伍建設才是核心，因此，其中績效管理也是衡量一個客服中心是否優秀的標準。
績效的定義：員工在一定的周期中，所完成的工作業績，所表現的工作能力和工作態度。

首先，我們來分析一下難點。

從三個維度上看，第一個是工作的評價標準。

所有的標準可分為基本標準和優秀標準?；緲藴蚀蠖鄶凳强梢粤炕?，可以明確定義的內容。簡單比方就是學生考試中，60分的內容是書上的基本定理，概念，公式。這些都是可以界定明確的。而80分以上的考試難點就是要做提高題，內容過于廣泛而老師無法一一列舉，能力的差異只能是通過比較而得。

第二個是基于績效的基本原理。
其中工作業績是結果指標，相對容易衡量。而工作能力和工作態度是過程指標，要進行大量的工作記錄、評價反饋、溝通比較。工作量巨大是影響其運用的困難點。

第三個難點就是客服中心的行業特點。
員工的行為是隱形的，太難于簡單觀察和判斷。而運營中的管理行為更是在較短的時期無法得到結果。因此要破解以上的難題，就是對重要的關鍵點進行聚焦解答。

二、績效模型的設計秘訣

因此，要破解以上的難題，就是要對重要的關鍵點進行聚焦解答，我們先回答第一個問題，隱形的行為如何顯性？
其實方法也很簡單，就是做記錄，員工日常的工作中要寫工作日志，各組長要跟進重點事項的階段性效果。
俗話講“看好記性不如爛筆頭”，這樣的好處有兩個。個人對工作進行總結，防止跑偏，自己要做的是和組織上的目標一致。在一個周期中的績效評定有了清晰的依據。但它卻也是很難的，難在過程繁瑣，長期堅持是一個巨大的考驗。

其中的竅門也是有一些的，比如，先學習做簡單周計劃和總結；學會抓大放??；重點事項設置檢查節點。這里面的工具應用就不展開討論，在實際運用中，我們是有一門課程“基礎管理”專門講授這些工具，每個人通過“上崗認證”后就有基礎做這些。
在這里，我們作了三類記錄。
第一個是，上對下的，組長對組員的。
主要是圍繞組內確定的月、周計劃。個人要完成效果評估。

舉例見圖1：
第二類記錄，平級之間關聯的工作記錄。
作為客服中心的工作，很多工作不是單一線條，都需要配合支撐。

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例如：當有新的業務發生，如“5G”服務，業務人員要規劃流程和員工培訓來實現服務過程，技術人員要改造系統實現“能查、能辦理，能障礙處理”等功能，質檢人員同步也要開展培訓，撥測員工等。


實際日常上會比這個更復雜，同一個周期中，會有很多業務同時發生，每人由于工作性質不同，關注的重點和投入精力也會不同。因此，要用一個網狀的線條把大家關聯起來，相互進行支撐評價。

舉例見圖2：

圖2：平級支撐評價表

第三類記錄，就是下對上。
說明白一些，運營管理，也是服務，它的“顧客”就是一線生產人員。

因此，一線人員的“滿意度”就是評價標準和記錄。當然，作為內部員工，我們可以記錄的得更詳細一些，也有助于改善的針對性，日常中通過這樣的方式來體現，“點對點工單評價”以及定期收集“定性評分表”。
舉例見圖3：

以上三類記錄，實際上就是在績效管理的經典，“平衡記分卡（BSC）”，中提到的360度多維評價體系。
其實它的原理，就是把生產定義成一個立體網狀，而每個人是其中一個節點，有上級、下級、平級。通過多維度的衡量，來標定這些節點在組織中的價值，我們在實際應用中，要根據實際情況盡心簡化，BSC的評價體系太全面了，以至于在實施過程中，大多數的公司是 無法堅持和完整的執行下來，這是我么需要平衡的一個重點。

運營人員的績效的另外兩個方面就會比較簡單一些。我們實踐中關注的一些基本原則即可。

一個方面就是：量化指標。

它所運用的工具，就是“數字化管理”，這方面有很多資料介紹，就不詳述了，要注意的是“數字化管理”是績效設計模型中的一項，如果單純依靠它，就會造成管理上的困境，純指標的績效有太多的漏洞，更會讓人以急功近利的方式產生錯誤的管理。另外一點就是指標的設計要和組織的重點一致，考核關聯，大家的方向才能一致。

第二個方面就是“學習和成長”。

它之所以簡單，是因為我們能依托于另一個機制，“崗位等級”體系。它能從橫向上明確區隔出不同崗位所需要的“基礎技能”；還能從縱向上建立其升遷和降級的評估方法。如果沒有這個為基礎，即使建立了培訓、月考等學習形式，也會流于形式，失去評價的價值。關于“崗位等級”體系，在其它的文中介紹。

因此，我們將運營業務管理人員的績效模式，是可以設計如下，如圖4：

三、績效執行的關鍵點

績效執行的保障機制，為保障績效管理的有效執行，主要關注三個方面。

一是績效管理方法的培訓，這是基礎；二是輔導過程的管理，這是核心；三是透明公開的原則，這是保障。

1.首先當然是基礎知識的專崗培訓。

比如我們就在“基礎管理”一門課程中，圍繞“計劃和總結”，設計了一套“三步法”的工具，因為沒有這些工具，管理者和被管理者都無法區分優、良、中、差，更談不上改進工作方法?；A管理的訓練不是指望一次就能學會，一用就好，這是一個比較抽象的工具。

2.特別需要過程管理，定期組織評估和相互學習。

比如我們每月會組織一次“績效評分會”，在過程中講解和點評，就能把抽象的對象具體化，大家就能模仿運用，這是最有效的手段。這是一個PDCA的循環過程，每一次循環不管任務的目標達到與否，我們都要嚴格評估措施和效果之間的關系，讓目標在可控中完成。我在實踐中的做法就是先讓員工自己總結，然后再討論如何改進，確實很繁瑣，但一定要堅持下來，這本身就是學習。

3.最后，就是保證相對的公平。

主要注意兩點：一是公開透明，績效打分的評價結果，每人的標準可能不同，但過程一定要公示；二是有基本的原則，特別是各組由于工作性質不同，無法橫向比較的時候，可以規定組內好、中、差等級，按正態分布。