長期以來企業熱衷于追求市場份額，并做出了種種努力：不斷改進與創新產品、擴大市場區域覆蓋、并購競爭品牌來進一步整合市場、采取低價策略向市場強勢滲透……
但是，隨之企業也發現了一些棘手的新問題：市場占有率高了，但銷售利潤率卻降低了?；蛘哒f，訂單多了，但利潤少了。還有一個令企業頭痛的問題，那就是雖然業務總數量在增加，但銷售總規模卻在縮減。原因在于一些作為市場根基的大客戶發生了動搖，減少采購甚至徹底退出了合作，工業品企業的“廣種”行為冷落了大客戶或者損害了大客戶利益?！?br />
最新研究表明，市場份額與盈利率之間的關系并非正相關。并且，市場份額大未必會帶來更多的利潤，較小的市場份額也可以獲得大利潤，市場份額最大的企業并不一定就是贏利能力最強的企業。
美國的投資機構研究了3000 多家上市公司，70％擁有最大市場份額的企業并非是行業內最有盈利能力的企業，并且，即使在高度集中的行業或者資本密集型行業里，占有最大市場份額的企業也基本上就是與行業平均盈利一致，并沒有展現出領導者的威風。并且，很多企業在追逐市場份額過程中，遭遇了困境：戴姆勒-克萊斯勒集團公司曾狂熱地追求市場份額，在2004年大約14%的市場份額基礎上，把市場份額的新目標提高為2005的20%。然而，這家企業的市場份額計劃就耗費了大量資金，如銷售獎勵、銷售回扣等成本費用，甚至導致了企業虧損。
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美國營銷大師菲利普·科普勒（ Philip Keppler）為指明了方向：企業要從爭取更多的市場份額向爭取每位顧客消費總量中的更多份額轉變。在20世紀90年代，佩伯斯和羅杰斯提出顧客份額的概念，即一家企業的產品或者服務在一個顧客該類消費中所占的比重，也稱為顧客的錢袋份額。顧客市場份額包括兩重概念：時間概念與數量概念?？梢园逊评铡た破绽盏挠^點進一步加以分解：一是企業要從每筆銷售中賺取利潤轉向建立長期顧客價值轉變；二是企業從爭取更多的市場份額向爭取每位顧客消費總量中的更多份額。其實，這才是工業品營銷真正做點！
01
顧客份額營銷的本質
顧客份額營銷是直面顧客的直效營銷（DTC），沒有任何營銷這樣直接并容易取得成效，并且容易獲得顧客反饋并與顧客共同成長。顧客份額營銷的的本質是大客戶營銷，其靈魂是忠誠營銷、持續營銷與深度營銷：
第一，忠誠營銷。
企業長期把營銷重心放在獲取顧客及品牌建設上，而忽略了品牌忠誠度。很多企業都覺得品牌忠誠度很“虛”，甚至覺是個偽命題。確實，顧客往往是有限忠誠、有條件忠誠，顧客忠誠是脆弱的，也是相對的，其條件是“比較價值”，即相對于競爭對手的比較價值貢獻能力。
另外，從顧客角度來說，過度忠誠于某一供應商品牌的顧客是“愚忠”，是對其自身的不負責的行為。顧客會要求供應商不斷創新，一旦不能達到其要求時，顧客就會采用其他供應商來替代。顧客總是要考慮與供應商合作的現實價值與潛在價值（未來可預期價值、不可預期價值），既有現實價值同時又具有未來的價值潛力的供應商會被看好，并擁有現實合作機會。
所以，忠誠營銷的目標是讓顧客產生“依賴”！而這種依賴來自于獨特的價值供應或者領銜于競爭對手的“比較價值”。
杜爾（Duerr）在中國Duerr建造了180個噴漆工作線，包括一汽大眾、上海大眾、北京現代等汽車行業約有95%的品牌雜都使用了杜爾的噴漆服務。這主要源于杜爾的價值優勢：杜爾的創新技術，例如監管控制系統EcoEMOS能夠實現生產數據的便捷訪問，大大降低了生產成本；杜爾公司全球首創的EcoDryScrubber 系統可以節能 30%；經過實際生產驗證的應用技術優化了涂料及材料的使用，提高了效率及可持續性……
第二，持續營銷。
營銷本身就追求持續性，持續營銷有兩層含義：
一是持續擴大市場份額。創新管理大師杰弗里·摩爾的“鴻溝理論”將顧客分為創新者、早期采用者、早期追隨者、較遲追隨者、落后者五個部分。市場份額營銷在于“普及”，跨越早期采用者與早期追隨者之間的鴻溝，增加顧客數量。
二是持續擴大顧客份額。早期采用者與早期大眾之間的鴻溝并不容易跨越，所以創新者與早期采用者常常是工業品安身立命之本，也是企業穩定增長之源。對這類顧客要開展顧客份額營銷，追求顧客終生購買，使顧客身份在企業面前在不斷演變：未知預期顧客、已知預期顧客、一次購買顧客、重復購買顧客、終生顧客，這也是持續營銷并建立顧客份額的路線圖。
第三，深度營銷。
深度合作應該具有五個典型特征：戰略性（合作遠景）、縱深性（合作領域）、互動性（合作響應）、協調性（合作關系）與共進性（合作績效）。深度營銷可提升顧客份額，也是壓縮競爭對手顧客份額的關鍵。不過，深度營銷有其正面意義，同時也存在“副作用”：
一是深度合作產生的參與風險。
供應商過早、過多地參與顧客的生產經營往往是一種冒險行動，諸如汽車、電子等行業的技術更新換代速度很快，技術不確定性高，如果供應商參與顧客新產品開發，則對初始投入的轉換成本非常高，因此，即使供應商參與新產品開發可以給合作雙方都帶來利益，但在顧客沒有足夠的承諾和機制來使供應商確信他們最終會獲利之前，供應商往往不會對新產品開發承擔高度責任，顧客承諾和可信度對供應商是否選擇參與合作并維持長期合作關系很重要。所以，深度營銷需要一種契約精神，承諾與信用會使合作伙伴為彼此的將來負責，以此為基礎建立深度合作關系。
二是深度合作所產生的依賴風險。
在深度營銷理念下，供應商與采購商互為顧客，已經模糊了“主仆”的身份界限。有時，供應商在一家采購商那里占有較大的顧客份額往往潛藏著一定的風險，即害怕采購商“斷奶”。
安潔科技是蘋果指定的5家功能性器件供應商之一。隨著蘋果公司的產品風靡全球，安潔科技公司抓住機會也深化和擴大與蘋果的合作。在保持和原有其他客戶合作關系的前提下，盡量將產能向蘋果相關產品傾斜。如今，蘋果已成為大客戶，基本上蘋果的產品線安潔科技都有介入。在2010年，蘋果占公司營收的48%，而安潔科技2011年對蘋果的銷售收入，大致升至總收入的60%。安潔科技意識到，過度向蘋果傾斜，提升了企業對大客戶依賴的風險。于是，隨著市場競爭格局的變化，企業也準備為其他行業領先廠商提供更多配套生產，尤其是全球知名的消費電子產品品牌廠商和代工商，如惠普、摩托羅拉、華碩、索尼、戴爾、RIM、富士康等。
02
顧客份額營銷戰略轉型
顧客份額并非對市場份額的否定，二者并不沖突也不矛盾。但是，企業在營銷上卻常常陷入誤區：一味地強調市場布局，提升市場份額，而忽略了市場穩定，即對大客戶缺乏有效維護與深度開發；一味地強調市場規模，卻忽略銷售利潤，導致市場占有率與銷售利潤率失衡；一味起追求自身的市場增長，卻忽略了競爭對手的市場增長，結果總是跑不過競爭對手。
從20世紀70年代—80年代末，哈佛商學院在研究中發現，在許多行業、公司和經營單位中，市場份額對贏利起著強有力的積極作用，并且市場領先者的取得回報率比排名第五位以后的公司高3倍。暢銷書《市場份額的神話》也認為，“高市場份額就是競爭優勢，能夠帶來更高的利潤率和股東回報”。
的確，不可否認市場份額在企業競爭與贏利方面的貢獻。諸如格蘭仕微波爐的成功，就是因為其市場份額戰略，通過不斷提升產銷規模及市場占有率，來不斷降低成本、降低價格，進而獲得其他競爭對手無可比擬的競爭優勢。
市場份額是企業競爭優勢的結果和表現，但未必是高競爭優勢和高回報率的源泉，并且市場份額與利潤份額常常背道而馳。
根據權威機構研究數據顯示，2020中國智能手機市場，蘋果手機市場份額位居華為、VIVO、OPPO、小米之后，排名第五，市場份額僅為8.3%，但利潤卻遙遙領先！再如，耐克（Nike）在美國國外的市場份額大概是30%-40%，在他本國內的市場份額超過50%，它在美國國內利潤份額大概30%，而利潤份額接近70%甚至更高！市場份額向左、利潤份額向右，說明市場份額戰略很可能會拖企業“后腿”。
營銷實踐證明，顧客份額戰略比市場份額戰略能給企業帶來更強的贏利能力與更加明顯的競爭優勢。很多工業品企業已經認識到，以獲取新顧客為核心的市場份額營銷正面臨著越來越嚴重的問題：取新顧客的代價太大、更換顧客的成本過高、新顧客溝通干擾太多、新顧客在很長時期內不能貢獻利潤……而顧客份額營銷則立足于老顧客，營銷直接、可測、廉價，并且可以延續與補充市場份額營銷。企業無需花大量時間來尋找怎樣增加市場份額的方法，而是花更多時間努力讓顧客份額有所增加。
企業建立顧客份額為導向的營銷戰略，根本上是要實現下述轉變：
第一，渠道模式轉變。從分銷模式轉向直效營銷模式轉變，實現一對一營銷。
第二，運營方式轉變。從制造型企業向服務型企業轉變，以服務為營銷核心。
第三，組織形態轉變。從跨邊界合作向模糊組織邊界轉變，可與顧客虛擬或實際組合。
第四，增長方式轉變。從開源式增長轉向挖潛式增長，從數量增長型轉為質量增長型。
第五，管理方式轉變。從粗放管理轉向精益管理，顧客開發從“一刀切”到“抓大放小”。
第六，市場重心轉變。從市場布局向深度開發轉變，從“面式”開發轉向“點式”開發。
第七，營銷目標轉變。從關系合作到價值合作，從眼前交易價值向顧客價值最大化轉變，追求顧客終生價值、顧客延伸價值與顧客衍生價值。
03
“高尚”地獲取顧客份額
顧客份額營銷鎖定大客戶，不過大客戶是必爭資源，可謂“狼多肉少”。競爭對手之間的肉搏近乎你死我活，“說小話”、“使絆子”、“設套子”、“拉關系”等排他“小動作”與暗箱操作不斷。
不過，競爭的最高境界不是企業親自把競爭對手擠兌出局，而是要由顧客來做出排他決策。工業品企業任何詆毀與矮化競爭對手的行為，在顧客面前都很難達到有效提升自己的目的。在美國銷售講師蘭迪?蔡斯所著的《競爭性銷售》一書中指出：“千萬不要詆毀你的競爭對手，即使在客戶的要求下也不要這樣做“”。道理很簡單，競爭對手不可能會被幾句話所擊敗，并且還會憑添客戶對你的壞印象。
企業爭取顧客份額的關鍵性動作有五個：
第一，搶。同質化產品之間爭奪顧客份額常常是“硬搶”，但“搶”來的顧客份額并不具有穩定性。競爭對手之間的產品可以相互替代，使得顧客有機會吹毛求癡。
第二，挖。顧客往往有很大經營潛力可挖，但是如果不能發現或者無法釋放出來，也就無法轉變成市場優勢。通過幫助顧客挖掘質量、成本、物流等方面優勢，可以擴大顧客的下游市場。
第三，創。幫助顧客挖掘市場潛力，通過擴大下游市場需求來增加采購規模，進而增加顧客份額。這需要企業具有良好的資源，諸如通過技術資源改善顧客產品或服務，或幫助顧客推薦新需求等。
第四，延，利用好顧客這一現實資源，通過交叉銷售、向上銷售與帶貨銷售提升顧客份額。有研究結論顯示，向現有客戶銷售的幾率是50%，而向一個新客戶銷售產品的機率僅有15%，面向老顧客銷售新產品有利于提升顧客份額。
第五，通過建立深度合作方式，直接擴大顧客份額。深度合作可以是跨邊界成立虛擬團隊，甚至可以成立合資企業，或者打造聯合品牌。通過資本關系或有形的、無形的資產關系，強化顧客的采購傾向，提升顧客占有率。
營銷不僅可以對顧客下手，也可以針對競爭對手出招：
一是設置競爭對手介入顧客壁壘，如模式壁壘、價格壁壘、技術壁壘、政策壁壘等。
這一點上工業品與消費品營銷有著明顯不同，消費品通過設置壁壘常?？梢宰柚垢偁帉κ謹U大市場銷售，但主要作用對象是競爭對手，而非顧客。而工業品則不同，作用對象除了競爭對手外，更直接作用于顧客。除了了面向市場設置壁壘，也可以針對某一特定顧客開發為競爭對手設置壁壘。模式壁壘是利用商業模式的獨特性與不可融入性，而價格壁壘則是讓競爭對手的介入無利可圖，而技術壁壘則常常是利用技術的非通用性及不可不可替代性……
二是競爭性銷售壓倒競爭對手。
工業品多為競爭性銷售，而站在顧客的角度則是比較性采購，比較價值定成敗。工業品營銷需要具有領先性、適用性、可行性的價值體系創新，而不是依賴于情感、關系等等。
營銷專家卡爾·西威在其《終身顧客》一書中說到：“對人友善只占為顧客提供良好服務的20％，關鍵在于設計能讓職員第一次就做好服務的系統。如果顧客不需要你的產品或服務，那么笑容再燦爛也無濟于事?！?br />
不過，贏得競爭性銷售的關鍵常常不在于“硬件”，而在于軟件，諸如商業模式、平臺化服務、銷售支持政策等等，這也是磋商銷售、煽動性營銷、顧問式銷售、解決方案營銷等頻頻奏效的原因。其實，顧客需要硬件產品不假，但更關注“軟件”，即建議。
正如蘭迪?蔡斯所著的《競爭性銷售》一書所言：客戶對銷售者的最大恭維莫過于在購買活動之外尋求向你咨詢建議。
三是主動銷售強化顧客合作關系。有效提升顧客份額有著這樣的商業邏輯，見圖1。
圖1：提升顧客份額商業邏輯
為此，可采取交叉銷售、向上銷售與帶貨銷售，以獲得良好的銷售績效。國外研究結論顯示，只需很小的投入，成功運用向上銷售和交叉銷售就能給企業帶來5%～25%的收益增加，如此比例的銷售績效可以說非?？捎^。
第一，交叉銷售，即向購買或擁有自己A產品的客戶銷售本企業的B產品。
交叉銷售可以可以有效提升客戶忠誠度。并增加企業贏利。在交叉銷售方面，西門子就是一個榜樣。早在多年前，西門子就開始倡導“跨業務單位橫向協作”，協調不同部門的資源來為同一客戶解決其所面對的問題。
西門子美國公司在實施“One Siemens”項目時，成立了專門小組，協調可能出現交叉銷售的各業務部門，幫助客戶統一認知西門子的產品和服務，提供一攬子解決方案。西門子總部很快將之提升為“西門子一體化”理念，在全球推廣?？梢?，如果交叉銷售可以做到為客戶提供系統化的產品或服務，乃至提供解決方案，那么如此操作交叉銷售就更容易獲得成功。
第二，向上銷售。
向上銷售即企業根據既有顧客過去的購買喜好，提供更高價值的產品或服務，刺激顧客做更多的購買。諸如企業向顧客銷售某一特定產品（或服務）的升級品、附加品，或者其他用以加強其原有功能或者用途的產品（或服務）?；诖?，向上銷售也稱為增量銷售。這里的特定產品或者服務必須具有可延展性，追加的銷售標的與原產品（或服務）相關甚至相同，有補充、加強或者升級的作用。另外，對于銷售其他用以加強其原有功能或者用途的產品（或服務）。在這種情況下，向上銷售也可稱為追加銷售。在汽車銷售中，汽車保險、汽車美容、汽車改裝等一攬子服務都會銷售給客戶。
