對企業而言，客戶是企業收入的唯一來源。然而許多企業在實際經營中，客戶關系管理卻存在諸多問題，如：同行競爭激烈，客戶關系總被競爭對手搶走；客戶關系掌握在少數銷售精英手里，總隨人員流動而流失；開發客戶沒有工具和方法，成功經驗無法復制到組織等等。

在華為，客戶關系被稱為第一生產力?！度A為基本法》中就指出，“為客戶服務是華為存在的唯一理由，只有客戶成功，才有華為的成功”。后來，“以客戶為中心”成為華為的核心價值觀之一。

華為是如何讓客戶關系轉化為企業的生產力的？華為的客戶關系管理與其他企業有什么區別？如何才能做好客戶關系管理，獲得市場成功？對此，嘉賓商學導師、華為前解決方案架構設計部部長、華為前政務云業務部部長黃彬進行了深度解讀。以下，Enjoy~

華為一直把客戶關系作為第一生產力，作為所有營銷活動的基礎。任正非曾將營銷的四大要素總結為：客戶關系、解決方案、交付、商務融資。其中客戶關系是第一要素，因為缺乏客戶關系的基礎支撐，其它一切要素都無法發揮作用，它是一切的根。

很多企業在客戶關系管理上存在諸多問題，總結起來就是“一多二少三無”：

一多：過度依賴銷售精英，關鍵客戶掌握在少數銷售精英手中，造成公司內部山頭林立。
二少：公司管理層面第一缺少組織客戶關系，第二缺少對客戶關系管理和評價機制。
三無：打法無套路，信息無沉淀，無解決方案營銷能力。只采用標準化產品，無法差異化，陷入價格戰。

解決以上問題，華為的方法就是介入立體式客戶關系的管理能力，而構建立體式客戶關系會對重復持續的銷售帶來非常大的收益。

立體式客戶關系體系的構建是所有華為銷售心中的教堂。首先，教堂代表信念，即以客戶為中心。其次，教堂代表理想，即支撐公司業務在客戶界面取得長期成功。最后，教堂也代表立體式客戶關系，即把客戶關系構建在地基堅實、支撐到位的基礎架構上，通過教堂式（立體式）客戶關系的構建，讓企業向客戶展現綜合實力，呈現給客戶帶來的價值，最終獲得客戶認可。

立體式客戶關系體系包含三個層面：關鍵客戶關系、普遍客戶關系、組織客戶關系。

關鍵客戶關系是點：這是公司在客戶那邊獲得初始訂單的關鍵。也是能夠活下去、項目取得成功的關鍵，對戰略性、格局性的項目影響巨大。
普遍客戶關系是面：這是口碑和建立良好市場拓展氛圍的基礎，它對組織客戶關系產生一定的影響，普遍客戶關系是企業活得好不好的關鍵。
組織客戶關系是勢：它決定了企業是否能在客戶界面長期存活，能否與最關鍵、最有價值的客戶建立組織客戶關系，是一個企業生存發展的基礎，是牽引公司在市場上長遠發展的發動機。

立體式客戶關系是大部分公司“贏”的控制點，在構建立體式客戶關系上，首先基于不同的客戶關系要采取差異化的方式，其次要充分貫徹以客戶為中心的理念，從客戶需求出發。

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關鍵客戶關系
積累情感的強大壁壘 

很多公司把客戶關系片面理解成吃吃喝喝、糖衣炮彈，這其實是很大的誤解。華為認為，關鍵客戶關系最主要做的就是能夠幫助客戶職業成功，幫助客戶公司商業成功。

關鍵客戶關系一定是建立商業目的的協同關系，最終體現在商業目標是否達成。這樣的協同與單純的合同買賣不同，因為它不存在字面上的協議，從來不會因為客戶關系好就能直接簽合同，只能表現在項目的支持度上。

作為一名客戶經理，首先為人要有趣，其次要能夠給客戶帶來有價值的信息，最重要的是有品牌、誠信，讓客戶感覺值得信賴。

親密度和支持度是關鍵客戶關系的兩個重要評價維度。

針對關鍵客戶關系，華為把客戶的事業成功放在首位：幫助客戶解決經營難點，通過專業能力幫助客戶提升業績，甚至在某些產品、關鍵解決方案上，和客戶一起合作。例如，當客戶業績下滑的時候充當他的參謀或管家，自制一個有效和客戶溝通的方式，通過不斷的匯報，既提升了親密度，又在匯報過程展示了解決方案和企業的產品服務，從而潛移默化地提升了客戶對公司的支持度。

關鍵客戶關系日常的維護，也需要正常的商務活動，這些禮物不一定要花多少錢，但一定要用心。比如，幫客戶過一個難忘的生日，高層拜訪的時候，互相贈送一些價值不高但是有紀念意義的禮物。經過日積月累的持續投入，當客戶習慣了與你溝通，習慣了你的服務，這種情感的積累會形成很高的壁壘，對競爭對手來說這是一個高山仰止的壁壘。

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普遍客戶關系
神秘的華為“挖土豆”團隊

對于不是領導的，普遍的客戶，也要重視。華為對普遍客戶關系的戰略導向——不急功近利，不壓在一兩個關鍵客戶身上，把客戶關系一層一層夯實，建立了行之有效的制度。

任正非認為建立以客戶為中心的價值觀就要圍繞客戶轉，轉著轉著就實現了流程化、制度化。比如華為曾要求全員（包括副總裁以上的高管）圍繞客戶轉，要求每周最少見客戶5次，并將拜訪情況統一匯報到客戶關系管理部進行考核。

堅持與客戶交流，聽客戶的聲音，就是要讓客戶不斷幫助自身進步。普遍客戶關系的構建幾年以后讓華為嘗到了甜頭，幫助華為超越了西方公司。

華為還成立了一個“挖土豆”團隊，專門在地市本地網尋找機會點，或者是跟運營商一線市場人員一起尋找業務增長點。在運營商投資下滑的情況下，華為業績還在增長，這都得益于華為普遍客戶關系能力的構建。

通過提前溝通獲得很多關鍵信息，可以快速進行產品的開發和布局，實現技術領先和測試領先。最后在項目投標過程技術評分可以領先于友商。技術評分領先可以帶來商務溢價能力提升，促進產品盈利。
 
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組織客戶關系
最好的合作關系是“門當戶對”

對于組織客戶關系，華為根據目標客戶的選擇，對客戶進行分級管理，將客戶分為S類、A類、B類、C類。S類客戶屬于戰略客戶，A類客戶屬于伙伴性客戶，這兩類客戶都是公司重點客戶。

對客戶進行分類以后，戰略客戶和伙伴客戶要深入洞察，從原來只看項目、看機會的角度，要轉到站在客戶的視角去了解客戶的行業，分析和規劃客戶的業務，判斷客戶發展潛力。

組織級客戶關系管理的目標就是要與S級和A級客戶建立戰略合作伙伴關系。組織客戶關系是公司與公司之間企業文化價值觀的契合，拓展的過程就是培養文化認同的過程。

戰略合作伙伴關系需要不斷提升自己的能力，同時明確自身現在和未來能不能給客戶帶來價值，理清企業產品與服務在客戶業務當中的定位——是否為主航道業務。

此外，還要做戰略匹配度分析，若客戶的發展戰略跟企業背離，即使對營收貢獻很大也會定義為現金流客戶，策略和投資也要逐步收縮，并把資源轉移到更高價值的客戶上。

組織客戶關系的拓展方式，華為主要有四個方面：

第一是戰略對標會議，通過戰略對標來了解客戶未來的戰略、投資領域、業務范圍、組織架構等等，同時給客戶戰略對標的時候，一方面了解客戶的戰略，一方面也傳遞公司的戰略給客戶。

第二是高層帶隊互訪，展會、論壇、懇談會、公司參觀等都可以作為高層互訪的基地，都可以做，當然最好的營銷圣地還是公司。

第三是簽署戰略合作協議，簽之前首先要做好客戶選擇，要跟20%的價值客戶去簽，而且簽的不能太虛，要虛實結合。簽戰略合作協議的過程也是梳理客戶的決策流程，來幫助客戶高層降低決策難度的。所以好的戰略合作協議會把年度的項目提前圈定下來，甚至兩年的項目進行簽訂，最好形成獨家的合作協議，以減少中間環節，或者招投標走一下流程。這樣一線的銷售會更加安心的來調動公司資源，以提供給客戶。

第四是建立聯合創新中心。這里需要注意在聯合創新中，一是最好與客戶的市場部門、一線部門去溝通找到創新點；二是創新點要與客戶方的最高層領導達成一致，然后雙方投入團隊，投入技術人員進行團隊聯合創新，可以聯合做行業申報，做知識產權的共享。

其中聯合創新中心是構建組織客戶關系非常好的手段，能和客戶進行更加緊密的協同，甚至是知識產權的共享，聯合做一些行業創新的申報，讓價值客戶來獲得跟他的能力相匹配、更加領先的行業地位。

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客觀關系的評價和洞察

1、如何評價客戶關系？

客戶關系能否評價？系統的客戶關系評價，可以協助公司對業務員進行準確評價。系統的客戶關系評價模型主要包含兩個維度，客戶關系的評價也要結合這兩個維度進行考核。

維度一，KPI的經營結果：人均銷售+人均利潤。

如果我們把還沒有我們產品但擁有高價值戰略客戶的市場稱為“鹽堿地市場”，就需要我們把市場目標放在首位，產品突破放在首位。

在銷售突破“鹽堿地市場”的過程中，不可能考核銷售收入，這個時候的考核標準應該是：銷售關鍵的動作是否做到位。

對新突破的市場，我們主要考核的就是增長，跟去年相比，增長規模如何？而對于成熟的市場，我們主要考核的就是利潤，主要體現在目標完成率。

目標完成率是量化指標：人均銷售貢獻+人均利潤貢獻，包含了有效增長、利潤、現金流等。

維度二，現場行為管理：9大關鍵業務動作。

現場行為管理主要分為信息完整度、提升計劃的完成率、客戶滿意度三個部分，這三個部分又分別有三個具體考核的關鍵業務動作。

信息完整度：包括制定客戶群及客戶戰略、客戶關系規劃、管理客戶信息；
提升計劃完成率：包括關鍵客戶關系、組織客戶關系、普遍客戶關系提升計劃的完成率如何；
客戶滿意度：包括規范各類客戶的接觸活動、提升活動完成質量，對客戶滿意度負責、解決閉環問題和投訴，做好客戶意見的收集、記錄和傳遞。

準確地說，客戶滿意度叫客戶期望和滿意度管理。我們把量化的指標和關鍵動作結合起來，覆蓋了市場上大部分的客戶關系評價體系。

這個系統化的評價模型，能幫助我們有效地管理公司的業務員。千萬不要只聽一線銷售人員講故事，一定要有量化指標。

2、如何開展客戶洞察？

展開客戶洞察首先是正確解讀客戶的發展戰略，戰略匹配度是客戶選擇的關鍵因素。

1）構建客戶信息收集渠道：

第一是構建外部渠道，行業咨詢報告、股東大會、分析師大會、投資人都可以；

第二是構建內部渠道，客戶網站、內部刊物、年報、客戶方我們的教練、包括友商，客戶信息收集并非多神秘的東西，80%的信息都可以通過公開渠道獲得。

2）分析客戶的發展戰略：

首先了解客戶的未來戰略，包括它的投資領域、業務范圍和組織架構。我們需要知道現在和未來我們能不能給客戶帶來價值，我們的產品與服務在客戶的業務中是主航道還是邊緣業務。如果屬于邊緣業務，我們就得進行下沉分析。

戰略度匹配分析：對于客戶的分析除了看現在的機會外，還要分析未來3到5年客戶的戰略方向，有哪些跟我們是相關的。如果客戶跟我們的戰略匹配是漸漸背離的，即使現在它對我的營收貢獻很大，我們也會把它定義為現金?？蛻?，對它整個的投資策略是逐步的收縮，將資源轉移到高價值客戶上面。